只賣(mài)當(dāng)天制作好的食材，銷(xiāo)售后剩余都捐給慈善機(jī)構(gòu)
，這讓外界對(duì)它的“社會(huì)責(zé)任感”評(píng)分非常高
。而公司內(nèi)部的人員流動(dòng)率只有60%
，一般的快餐行業(yè)卻能達(dá)到300%到400%，也和品牌清晰的晉升獎(jiǎng)勵(lì)制度有關(guān)
。公司每周都會(huì)各派一名“神秘顧客”觀(guān)光各個(gè)分店
，考察雇員，進(jìn)行分店排名
，結(jié)果和員工獎(jiǎng)金福利直接掛鉤
。所以PretAManger“熱情的服務(wù)”也是人們?cè)邳c(diǎn)評(píng)軟件Yelp以及社交媒體上常提及的詞。
其實(shí)在2001年
，創(chuàng)始人就已經(jīng)考慮過(guò)上市
。當(dāng)時(shí)PretAManger已經(jīng)有超過(guò)100家分店，在紐約的第一家門(mén)店也已經(jīng)開(kāi)業(yè)了一年
。當(dāng)時(shí)快餐巨頭麥當(dāng)勞購(gòu)入了其33%的股份
，PretAManger也把他們之后在美國(guó)以及亞洲的海外擴(kuò)張計(jì)劃都寄托在了這個(gè)國(guó)際品牌的身上。
相比而言
，由于文化上的相近性
，PretAManger2002年進(jìn)入香港則要順利得多。這也是它進(jìn)入亞洲市場(chǎng)的第一站
，亞太區(qū)的商務(wù)總監(jiān)曾談過(guò)餐廳的核心競(jìng)爭(zhēng)力
，“30%的食材都是直接從英國(guó)總部運(yùn)來(lái)的，這點(diǎn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難效仿
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！辈贿^(guò)它在香港的門(mén)店數(shù)量稱(chēng)不上多，目前有20家
，都集中在中心商務(wù)區(qū)
。
但PretAManger在亞洲的另一個(gè)市場(chǎng)——日本就遭遇了“滑鐵盧”，在開(kāi)業(yè)18個(gè)月之后
，14家位于東京的分店全部關(guān)閉
。日本麥當(dāng)勞也宣布要退出合作，表示要把他們的資源和精力都放在自己的漢堡業(yè)務(wù)上
。這下本來(lái)野心勃勃要在2004年底之前把日本分店數(shù)量開(kāi)到80家的“雄圖壯志”也打了水漂
。
最初以為日本有西式快餐消費(fèi)基礎(chǔ)，當(dāng)?shù)叵矚g外國(guó)品牌的白領(lǐng)們?cè)诳吹絹?lái)自英國(guó)的PretAManger之后會(huì)把貨架上的黑麥玉米卷或者是裹著三文魚(yú)以及芝麻菜的薄餅席卷一空，結(jié)果才發(fā)現(xiàn)光是價(jià)格
，公司在日本的餐飲市場(chǎng)上就沒(méi)什么優(yōu)勢(shì)
。
有分析師表示，日本的午餐食物種類(lèi)多樣并且都比較便宜
，連精品壽司也是普通人能承受的價(jià)格
，比一般便利店的三明治要貴一倍的PretAManger不得不被歸入了“奢侈食品”一類(lèi)。
海外市場(chǎng)的多變性比PretAManger想象得要大得多
，另外一家更短命的分店在新加坡的一處商務(wù)用辦公樓里
，在經(jīng)營(yíng)了一年之后于2007年關(guān)閉。相關(guān)報(bào)道分析稱(chēng)
，這是因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的把握不準(zhǔn)確
，當(dāng)時(shí)有機(jī)食物在新加坡人看來(lái)還是一個(gè)很陌生的概念。
亞洲幾個(gè)市場(chǎng)的接連失敗為2008年麥當(dāng)勞將所持股份拋售給私募股權(quán)投資商BridgepointCapital做了一個(gè)鋪墊
，這個(gè)變動(dòng)讓PretAManger又錯(cuò)過(guò)了金融危機(jī)前第二次準(zhǔn)備上市的機(jī)會(huì)
，不過(guò)卻讓這個(gè)英國(guó)品牌進(jìn)行海外擴(kuò)張的愿望得以真正實(shí)現(xiàn)。
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